Innovation participative salariale, co-innovation client et open innovation (suite)

Comment procèdent-ils ?

Chez Schneider Electric, c'est l'ouverture qui prime : on propose des idées sans tabous. Chaque succursale à travers le monde a un centre de R&D. Ils réunissent tous les centres pour décider des règles. Chaque centre est responsable de ses idées. Des comités décident si les idées sont pertinentes. Il y a transversalité des décisions de lancement de produits au moyen de brainstorming. Les inventeurs sont rémunérés 2 fois au dépôt de brevet et 3 ans après. Les contributeurs sont valorisés par une cérémonie avec la Direction générale. Une communication interne est faite pour sensibiliser les collaborateurs sur les enjeux . 500 champions de la créativité sont formés. Le rôle de l'animateur (formé tout spécialement) est un rôle clé car il a pour mission de mettre les gens à l'aise et créer un climat de créativité. Les idées non brevetables sont gardées pendant 10 ans, car elles peuvent devenir intéressantes plus tard.

Chez son collègue, Xavier Bonnaud, on utilise les challenges. Les commerciaux… ils sont habitués ! L'objectif était bien entendu d'innover de façon participative mais aussi d'identifier des bonnes pratiques et de renforcer le « Solution Thinking ».

Au Crédit Agricole, il s'agit « de sortir l'innovation du ghetto de ceux qui ont de bonnes idées » en autorisant tout le monde à participer, soit pour donner des idées, soit pour en profiter. Il n'y a pas de filtres hiérarchiques, c'est l'expression directe qui est préconisée. En retour, ils s'engagent à traiter les idées de bout en bout et à communiquer sur leur devenir. Des experts peuvent être sollicités pour voter sur la pertinence d'une idée. Des ateliers de créativité permettent de creuser des idées retenues. Chez Schneider, dès lors qu'une idée est abandonnée elle est visible de tous. Pour des questions de sécurité, la visibilité des idées est hiérarchisée en fonction des des départements et des activités. Le logiciel permet de savoir qui voit la base et à quel moment. Pour le reste, c'est la confiance qui prédomine car il n'y a aucune sécurité quant à l'éventuelle copie de la base d'idées par un collaborateur qui quitterait l'entreprise.

Côté financement :

Chez Schneider Electric, il arrive que des clients financent des projets pour lesquels ils sont fortement impliqués (brevets partagés, thèses, etc.).

Chez Schneider Management & Solutions, l'open innovation leur a permis de mutualiser les coûts en collaborant avec des entreprises d'autres secteurs. Mais c'est surtout la mobilisation de partenaires qui aide à décrocher des aides car elles favorisent les projets d'innovation partenariale.

Au Crédit Agricole, ils ont constitué un GIE qui permet de financer l'innovation entre les différentes caisses. Néanmoins, selon Emmanuel Papadacci, il n'est pas facile de calculer un business plan.