Travailler à améliorer l’Expérience Client (XpC) permet d’impacter positivement la Fidélité des Clients. Or, améliorer ou augmenter la fidélisation de ses clients a des incidences directes sur les résultats de l’entreprise. C’est pour cela que savoir bien mesurer la Fidélité Client est essentiel : à la fois pour surveiller les résultats de l’entreprise mais aussi pour mesurer la qualité des efforts entrepris pour augmenter la Qualité de l’Expérience Client (XpC).
Comme je l’ai indiqué dans mon article sur les 3 composants de la Fidélité Client, le taux de Rétention Client (ou à l’inverse le taux d’attrition) est l’un des outils permettant de comprendre comment les clients réagissent lorsqu’on effectue des changements impactant la Qualité de leur Expérience Client, tout au long de leur cycle de vie et quelque soit le canal ou point d’interaction.
Mais parfois, surveiller son taux de Rétention Client peut constituer un obstacle de taille car comme je le répète depuis plusieurs années sur ClientauCoeur, le Marketing et le CRM sont centrés produits, et non ou rarement centrés clients. Le taux de Rétention qu’on obtient est souvent lié aux lignes ou segments de produits et non directement aux clients. Des solutions existent qui permettent d’agréger des données de plusieurs logiciels ou de plusieurs sources. Il est important de soulever cet obstacle car pour lier le taux de Rétention Client à la Qualité de l’Expérience Client (XpC), et mettre en évidence les bénéfices financiers pour l’entreprise, le taux de Rétention doit être celui basé sur les Clients et non les produits.
Le Ré-Achat (cf. article sur les 3 composants de la Fidélité Clients) constitue également un outil utile pour comprendre combien les initiatives pour améliorer l’XpC impactent la Valeur Client et donc le business.
Enfin, la propension à recommander ou Fidélité par Recommandation (utilisant le NPS pour la mesurer) est un autre moyen de mesurer l’efficacité de son processus de Gestion de l’Expérience Client (en anglais, CEM – Customer Experience Management).
Ensuite, reste à corréler les objectifs commerciaux ou financiers avec les changements dans la Fidélité Client.
Ces objectifs peuvent être, par ex. :
- Augmenter le profit rapidement malgré une marge brute minime,
- Maximiser la rentabilité,
- Augmenter les parts de marché de x%,
- Etc.
Il faudra alors lier ces outils de mesure de la Fidélité (Rétention, Ré-Achat, Recommandation) à votre objectif de manière à mettre en évidence l’impact des changements dans la fidélisation sur les résultats de l’entreprise.
Par ex. : est-il profitable, rentable pour l’entreprise de faire passer le taux de rétention de 85 à 90% ?
Il faut pouvoir calculer dans quelle mesure :
- 1% de changement du taux de rétention augmente t-il la Valeur à Vie du Client de x% ?
- Une augmentation de 1% du taux de recommandation génère t-il x% d’augmentation de la Valeur à Vie du Client ?
Or, c’est là que le bât blesse ! Ce n’est pas chose aisée !
Pouvoir identifier la valeur financière de l’acquisition d’un client est relativement simple. Il suffit de multiplier le nombre de nouveaux clients ou de nouvelles ventes de produits par la valeur financière créée.
Alors que des changements dans le taux de Rétention ont un impact sur l’aspect coût. Il faut se mettre dans une situation où on envisage à quel point les bénéfices seraient supérieurs si on n’avait pas perdu ces clients (c-à-d, si on avait eu un meilleur taux de rétention) et le comparer avec la situation où le taux de rétention est resté le même.
C’est ce que Genroe appelle le Retour sur Rétention (« Return on RetentionTM »). Cet indice permet d’évaluer la Valeur Client que l’on obtient en imputant des changements aux taux de Rétention (ou taux d’attrition).
Cette idée de construction de votre Stratégie de Fidélisation vous a plut ? Alors à vos calculettes… ou plutôt à vos logiciels !
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