Notes d’interview concernant la prise en compte de l’Écoute Client dans les processus (2ème partie)

Lire la 1ère partie de l'article ici. Il s'agit d'évaluer à travers une petite étude, sous forme d'interviews, la capacité des entreprises interrogées à prendre en compte l'Écoute des clients au niveau de la performance opérationnelle.

En ce qui concerne l’attribution de responsabilités auprès des collaborateurs et directeurs fonctionnels, les entreprises ont été questionnées sur la définition d’une politique claire concernant les thématiques suivantes : l’amélioration de l’expérience client, le traitement des réclamations clients, la prise en compte des réclamations et de toute insight ou feedback clients ainsi que la gestion des clients rentables.

Du point de vue opérationnel :

• 3 entreprises sur 8 prennent en compte l’attribution de responsabilités du personnel pour l’amélioration de l’expérience client.
• 4 sur 8 pour le traitement des réclamations clients.
• 3 sur 8 pour la prise en compte des réclamations ou feedback clients.
• 3 sur 8 pour la gestion des clients rentables.

Voyons de plus près, pour quelques entreprises, ce que sont la notion de fidélité et de clients rentables 

• Chez MMA on utilise des données clients standardisées uniquement à l’échelle de la Direction Marketing. Le client fidèle est défini comme celui qui est « multi équipé », c'est-à-dire pour qui MMA est l'assureur référent.
  

• Chez Bank'Assur, ils ont un programme de fidélisation. C’est un contrat orienté sur le cycle de vie du client : courriers anticipant des besoins, apports de conseils aux clients dans un but de vente. Ils ne définissent pas de fidélité mais se basent sur la durée de vie d’un contrat. Les clients rentables sont identifiés sur la base des avoirs, de la fortune et de l’activité (nombres de transactions effectuées).

• Chez Banques Populaires Atlantique on ne parle pas de clients fidèles mais d’intensité de la relation : c’est-à-dire, de niveau d’équipement (en %) par rapport au profil. L’attrition des clients récents coûte chère. Ils travaillent donc à la réduire le plus possible.
  

• Chez Club Med, ils ont un programme de fidélisation mondial qui est basé à la fois sur un critère de fréquence mais aussi de dépense. Ce programme donne lieu à une segmentation en 3 niveaux connus par les clients. Mais bien entendu, au delà de ces niveaux, de nombreuses informations viennent enrichir la connaissance qu’ils ont sur les clients, notamment lors des études de satisfaction.

• Chez l’UCPA, ils n’ont pas de programme de fidélisation,  en tant que tel, la rentabilité n’étant pas si évidente d’une part et les clients plébiscitant d’autres engagements. C’est au travers du programme relationnel que l’UCPA développe et entretient la fidélisation client en proposant des programmes, des attentions particulières à des segments de clientèles spécifiques. C’est au travers de ce dispositif qu’est mesuré le ROI. Les clients ne veulent pas de points fidélité, les réductions qui peuvent être associées ne sont pas une motivation pour eux. Ils recherchent avant tout de la reconnaissance, de l’échange, de la participation (co-conception via le panel Ambassadeurs)… ils veulent découvrir en avant première des séjours, tester des produits avant tout le monde (via le Lab’). Et c’est au travers de ces initiatives que l’UCPA mesure la performance. 

Le Top Management s’assure t-il bien que les collaborateurs sont tenus pour responsables de :

• Leurs contributions à l’amélioration des KPI clients ?
• De leur prise en compte des réclamations et de l’insight client (besoins & idées émis par les clients et jugés comme utiles par l’entreprise) dans les processus métier ?
• De la gestion et de la résolution des problématiques clients ?

Seules 4 entreprises sur 8 ont répondu par l’affirmative, à ces 3 exemples de prise en compte de l’input client dans les processus de l’entreprise. Ces résultats m’ont assez étonnés ! Cela signifie que toutes les entreprises interrogées prennent connaissances des avis et des attentes clients, que certaines les analysent et les prennent en compte mais qu’elles ne vérifient pas l’implication et la responsabilisation des collaborateurs et ne mesurent pas leur degré d’implication à l’amélioration des KPI.

Les nouvelles attentes du Client Roi : personnalisation, prise en compte de l’individualité, immédiateté, "multicanalité" et expérience client.

J’ai choisi d’interroger les entreprises rencontrées sur ces 5 items, car ils constituent des attentes fortes de la part des clients actuels que ce soit en B2B ou B2C.

En lien avec la culture marketing de l’entreprise, le type d’activité, leur canal de vente et le degré d’orientation client, j’ai 6 entreprises qui m’ont répondu sur ces items :

• 2 entreprises utilisent déjà des moyens de tracking individuels sur leur site (UCPA & Club Med),
• 4 sociétés permettent de calculer la meilleure offre en temps réel (MMA, Club Med, UCPA, Pierre & Vacances) via leur site Web,
• 1 seule crée des expériences clients personnalisées selon les préférences des clients (UCPA),
• 3 entreprises analysent les comportements clients par canal pour comprendre leurs préférences individuelles (MMA, UCPA, Banques Populaires Atlantique – en partie).

Qu’en est-il au cas par cas ? Globalement, les entreprises interrogées en sont toujours à l’âge du CRM. En ce qui concerne le CRM 2.0 ou social CRM, le marketing expérientiel et comportemental, tout reste à faire.

• Pour Pierre & Vacances : il est difficile de faire le lien entre les 3 canaux. Ils font du tracking, mais n’utilisent pas les données pour interagir avec les clients en temps réel. Cela est dû à des problèmes techniques. Pierre & Vacances est une entreprise très axée CRM : elle a une définition du client fidèle par le CRM, c’est-à-dire, comme étant celui qui a 3 ans de réservation consécutive.

• Chez MMA : la difficulté réside dans l'appréhension de la chaîne de vie des clients du fait du peu de contact avec le client, puisque ce dernier n'entre en contact avec MMA que lorsqu'il a un sinistre ou contracte un service.
  

• Chez Banques populaires Atlantique la décision appartient au siège. C’est lourd de faire bouger un siège ! Surtout en ce qui concerne la personnalisation de l’Expérience Client, car cela nécessite des investissements en outils informatiques.

• Chez le Groupe Hervé, on me répond que tout salarié remonte un besoin. Comprendre un besoin conscientisé, explicite… mais aussi des besoins non exprimés, comme nous l'avons vu dans l'un des articles précédents. Autre démarche consistant à analyser les réactions des clients : ce que la groupe Hervé appelle la démarche HQE (Hautre Qualité Environnementale) en exploitation,
  

  cela consiste à évaluer le bon usage du client, pas uniquement en termes de conformité HQE, mais de bonne utilisation. Le but est de conseiller les clients au mieux afin de maximiser leur expérience client et les fidéliser afin de susciter de la recommandation. Autre exemple, 

  le Groupe Hervé a convié en 2010 des clients pour travailler sur des thématiques en rapport avec le management et des points d’amélioration pour le Groupe Hervé afin d’innover dans leurs pratiques. C’est grâce à l’obtention de ce ressenti de la part des clients et de leur fonctionnement qu’ils ont pu améliorer leurs process et les adapter en fonction de cette typologie de clients.

• Chez Bank'Assur, la difficulté réside déjà au niveau de la constitution d’une base de données de qualité et à jour. Côté base de données, il existe un cloisonnement entre les applicatifs métiers : par exemple, la base de données crédit est différente de celle de l’assurance. La réglementation a imposé un questionnaire : le banquier se doit de connaître le client. Or les commerciaux ne mettent pas toujours à jour les informations les concernant dans les bases de données (BdD). Bank'Assur est allée jusqu’à commissionner les taux de remplissage de la BdD clients. Ils estiment que c’est important, car c’est une « opportunité de contact client ». Leur CRM sert à : décider combien de fois le client doit être contacté dans l’année et faire des scores marketing : probabilités / score d’appétence, des programmes de cross sell auprès des clients satisfaits (suite à sinistre). Les banques ont des dispositifs de parrainage de clients. Ils font des réunions de sensibilisation aux problèmes de la dépendance avec des experts et les clients sont invités à y participer, c’est un moyen pour eux de créer une expérience client différenciante.

• Chez Club Med : l’acquisition d’un logiciel d’Opt-in différencié est en cours de production.

Ci-dessous une illustration humoristique mais souvent réaliste de la prétendue compréhension des attentes des clients par les différentes parties prenantes :

7^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant la Culture du Client en interne