Notes d’interview concernant la Culture du Client en interne

Pour être centré client une entreprise doit se focaliser sur ses collaborateurs. C’est par eux qu’elle doit commencer :

• Écouter les avis et attentes de ses collaborateurs afin de leur permettre de travailler en toute quiétude, d'être valorisé et reconnu pour ses efforts, etc.
• Communiquer sur les feedbacks clients, les succès et les champions de la Voix du Client, et tout autre insight utile…
• Évangéliser la « voix du client » par la culture, le teambuilding et la formation,
• Collaborer : permettre la collaboration transverse, inter services, l’implication & la responsabilisation des collaborateurs.

A la question, « Votre direction fait-elle de la culture client une priorité pour l’entreprise ? » 6 sociétés sur 8 ont répondu oui. N’oublions pas qu’elles sont 8 à se considérer centrées client avec l’auto attribution d’une note entre 7 et 10 (voir article précédent).

A la question « Les directeurs et cadres de l’entreprise se sentent-ils concernés et parties prenantes d’une culture centrée client ? » 6 sur 8 ont répondu oui, à l’instar de la question précédente.

Si je me réfère à la question concernant la responsabilisation des collaborateurs sur un certain nombre d’items en rapport avec la « centricité[1] » client, on peut dire que cette conscience du client s’arrête à la direction et au top management.

Voici comment les différentes entreprises interviewées déclinent une Culture du Client en interne :

• Chez Bank'Assur, ils utilisent des supports de communication types brochure, intranet (communications, produits, campagnes) newsletter (lettre de la banque assurance) envoyée aux banques et au client final par mailing et courriers. Les animateurs commerciaux suivent les banques d’un point de vue produits et donnent de outils de formation et de pilotage de l’activité. Des animateurs se réunissent au niveau national avec la volonté de faire avancer les choses : ils ont constitué des groupes de travail. Car au niveau national, le groupe bancaire n’est pas fusionnel pour le moment. Les banques font de la résistance. Ils essaient de faire de la différenciation par le service : conseils préventifs auprès des clients, par ex.

• Pierre & Vacances / Center Parcs : Ils distribuent au middle management (sous directions et cadres intermédiaires) des informations concernant l’intention de rachat (Return intention) sur une base hebdomadaire et mensuelle. Mais il n’y a pas de communication officielle, de la part de la Direction générale ou Top Management (top down) vers les autres collaborateurs, qui aurait permis d’officialiser et de donner son importance au suivi des données clients. La Direction compte sur les cadres intermédiaires pour renseigner les collaborateurs sur le comportement des clients, leur satisfaction et leur intention de rachat. Les équipes opérationnelles interagissent et célèbrent les succès en rendant compte, directement à leur directeur, de façon hebdomadaire et mensuelle. Tous les 15 jours, un rapport sur la satisfaction client est envoyé aux collaborateurs. Comparaisons, chiffres, graphes sont envoyés par Email.

Ils diffusent également sur intranet : « KIT in Touch » (un bulletin) concernant les gratifications des villages de vacances, champions sur Internet – en France. On peut y trouver des interviews des directeurs de service, la présentation de nouveaux projets, de nouvelles personnes, l’interview du Directeur général, des chiffres (à la fois clients et autres), des communiqués de presse. Ce bulletin est envoyé à tous les collaborateurs.

Leur programme « Delight » (Enchantement) concerne l’expérience client : ils s’intéressent à l’opinion que les clients ont d’eux (« How the customers look at us », « What the customers compare us to »  « How the customers understand us »). Chez Pierre & Vacances, on ne se contente pas d’avoir des clients satisfaits !  On essaie de dépasser les attentes des clients, en se focalisant sur ceux qui le sont déjà.

Des formations au programme Delight sont organisées pour tout collaborateur entrant dans l’entreprise. Selon le directeur Marketing, il n’est pas nécessaire de former les collaborateurs sur la corrélation entre fidélité et l’expérience client. Ils organisent des concours entre villages de vacances : qui a la meilleure amélioration de la satisfaction client. Des incentives personnelles et des fêtes entre équipe permettent de célébrer les succès. Mais ces gratifications doivent se faire à l’échelle de l’équipe et non de façon individuelle. Annuellement, ils effectuent une revue des champions et des succès remportés. Mais il n’y figure pas d’employé du mois ou de l’année ! Chez Pierre & Vacances l’esprit d’équipe et les efforts communs priment. 

• Chez Groupe Hervé on utilise la newsletter, l’intranet avec 20 forums thématiques pour échanger sur les questions concernant la thématique Client. Des formations et des réunions mensuelles sont organisées pour les n-1 et les transversaux (les fameux animateurs, voir articles précédents).
  

  Il existe une charte qui établit la philosophie de l’entreprise. Le Groupe Hervé organise des séminaires pour les chargés de clientèle avec la DG.

  Lors de séminaires annuels ils obtiennent de nombreux témoignages de clients satisfaits & fidèles. Lors du dernier séminaire, comme ils avaient besoin de témoignages, ils ont contacté 40 clients et 30 ont dit oui pour venir témoigner ! Soit un ratio de 75% !

  Autre exemple de « centricité » client et de responsabilisation des salariés : les personnes en charge de la maintenance sont totalement autonomes pour gérer leur relation client. Ils font des devis et conseillent les clients car ils sont les plus à même de le faire. Ils connaissent les clients qu’ils rencontrent souvent. C’est lors de ces échanges et interactions clients qu’ils peuvent évaluer des besoins. Au sein des équipes de maintenance, il y a beaucoup d’échanges sur les clients : tous les clients sont analysés.

• Chez MMA la mise en place d'une Direction Marketing Client en 2011 laisse présager la mise en place d'actions de communication sur le Client en interne. Ils sont en pleine réflexion sur le sujet.
  

• Chez Symantec, les directeurs sont de plus en plus parties prenantes d'une culture centrée client grâce au NPS, à la gestion du feedback, à la pression de la Direction qui lui a donné une dimension stratégique. Les cadres sont sensibilisés. Ils n’apportent pas de preuves avec un taux de fidélisation mais ils effectuent des réunions avec des clients 2 fois / an (Bi Yearly Business Review). On y trouve un résumé de tous les problèmes techniques survenus et des temps de résolution. Et ceux avec les grands comptes.  Il existe quelques communications en interne au reste des collaborateurs pour les sensibiliser aux enjeux clients, mais cela reste à enrichir et à améliorer.

• Chez Club Med, la culture du client est déclinée par une communication en interne comme un projet d'entreprise. "Cap Coeur Client" et le Projet Magellan, basés sur le cycle de vie client et présente différentes best practices en termes de relation client. Les valeurs du Club depuis son origine ont toujours été des valeurs fortes, véritables relais de l'expérience client. Ainsi la gentillesse et « multicultuarité » de leurs GO depuis leur origine ont toujours été porté au service de la satisfaction client et par conséquent le client a toujours été pour le Club le centre de toutes ces attentions, son ADN. Ces notions ont encore plus repris leur sens avec la stratégie de montée en gamme qui a naturellement fait augmenter le niveau d'exigence de cette nouvelle clientèle. C'est donc dans la continuité de cette stratégie, que la relation client, telle qu'on l'entend aujourd'hui, prend une dimension encore plus importante, à tout moment du parcours de vente du client, à l'ensemble de ces prises de contact et par conséquent, se diffuse à l'ensemble des services en interne.

• Chez UCPA, ils ont mis en place des groupes pilotes  pour travailler sur des programmes « Culture Client ». Tout le personnel est concerné, du siège aux villages et particulièrement eux, qui accueillent les clients et qui délivre la promesse. Selon la Directrice Marketing, ils n’ont pas besoin d’incentives. Ce qui les motive c’est de satisfaire les clients, de les voir revenir et de faire en sorte qu’ils soient toujours plus nombreux, qu’ils parlent d’eux autour d’eux.

  Autre levier de motivation, celui d’initier des projets : autrement dit, la responsabilisation et l’initiative des collaborateurs. L’équipe qui obtient de bons résultats devient pilote pour un déploiement plus global dans l’entreprise. « Synergie et transversalité » sont facilités. Cela permet d’obtenir une mobilisation globale, de donner une impulsion générale. Pour que cela fonctionne, il faut clarifier les responsabilités, les champs d’interaction et formaliser des processus qui permette un suivi plus efficace et une mesure de la performance plus fiable.

  Ils ont créé le « Passeport de la marque UCPA », outil permettant de partager le même discours de marque. Chaque salarié se sent embarqué, impliqué car il constitue une logique de reconnaissance, et plus encore, d’appartenance.

  Chez UCPA, un dispositif de formation pyramidale a été mis en place via les managers sur la promesse de marque et l’impact sur la relation client (de la promesse à l’attitude). Cela remporte un vrai succès.

• Chez Banques Populaires Atlantique, des réunions de cadres permettent d’entretenir la culture client. Les thématiques abordées : la réduction des délais qui est une préoccupation permanente, les indicateurs d'écoute pour la  propagation d'informations.

8^ème article à paraître prochainement : Conclusion de l’Étude sur l’Écoute et la Culture du Client