Article trop long pour être lu sur votre smartphone ? Ecoutez-le en version podcastée :
L’empowerment, c’est donner l’autorité à des collaborateurs pour prendre des décisions, rectifier des choses, gérer des problèmes, etc. sans passer obligatoirement par le n+1 ou la bureaucratie !
Si vous souhaitez que votre entreprise devienne centrée client, parce que vous avez compris le retour sur investissement que cela apporte[1], vous devez savoir que le critère humain est un facteur de réussite de poids.
Ce que je veux dire par facteur humain, c’est l’acculturation des collaborateurs à la centricité client et la pratique d’approches managériales facilitantes, telles que le collaboratif et l’empowerment.
Donc, si l’empowerment est littéralement l’acte de donner du pouvoir, vous allez me dire STOP, ce n’est pas pour nous !
Rassurez-vous, ce n’est pas l’anarchie ! L’empowerment est circonscrit.
L’empowerment est une méthode de management des collaborateurs qui leur donne l’autorité et les moyens de renforcer leur capacité d’action et de s’émanciper de toute hiérarchie pour prendre certaines décisions.
L’empowerment n’est certainement pas un concept fumeux de « marketeux » en mal d’idées pour faire du buzz ! Loin de là .
Sachez que cela fait 30 ans que des scientifiques étudient cette pratique managériale.
Il faut juste :
- àŠtre conscient de ses bénéfices et inconvénients,
- Evaluer si cette approche managériale est faite pour votre entreprise,
- Identifier les attentes et besoins explicites et implicites de vos collaborateurs,
- Savoir évaluer son retour sur investissement.
Et c’est justement ce que je vous propose de découvrir à travers cet article. Sans prétention d’exhaustivité, j’ai compulsé pas mal de littératures scientifiques sur ce sujet (incluant des études de cas), des articles et des témoignages officieux. J’ai décidé de partager avec vous les conclusions que j’en ai déduites sous forme d’une longue synthèse.
A quoi va nous servir l’empowerment ?
Vous avez raison de poser cette question, vu que dans la pratique, peu d’entreprises utilisent réellement cette démarche managériale car :
- Littéralement, « donner du pouvoir » ou le partager fait peur,
- Ce n’est pas trop dans la culture française,
- C’est compliqué à mettre en oeuvre,
- Finalement, il existe peu d’exemples d’entreprises, car on communique peu sur un sujet, somme tout, assez délicat…
Ou des entreprises, l’ayant expérimenté, l’utilisent mal :
- Le management donne du pouvoir d’un côté et le reprend de l’autre en imposant des processus de travail contraignant, créant ainsi de la contradiction entre le dire et le faire.
- Le fonctionnement sous le mode hiérarchique en France a stéréotypé et forgé les mentalités : même lorsque l’on donne de l’autorité aux collaborateurs, souvent ils la récusent car cela les dépasse et ce n’est pas dans leurs habitudes… ils se sentent perdus.
- Les entreprises ne savent pas faire cohabiter postes de travail « empowered » (à qui on a donné de l’autorité et du pouvoir de décision) avec ceux fonctionnant de façon traditionnelle.
- Les entreprises ne savent pas calculer le retour sur investissement de l’empowerment.
Voici l’histoire de Guillaume et de son assistante Evelyne :
C’est l’histoire de Guillaume, cadre et Responsable des Système d’Information Achats dans un grand groupe industriel, qui vient d’être fraîchement nommé à son poste, en région. Pour le seconder dans sa mission on lui attribue une assistante : Evelyne.
Guillaume a un style de management qui est très participatif et qui n’est ni directif, ni hiérarchique.
Il décide de la laisser faire et s’organiser comme elle le souhaite, puisque Evelyne est déjà en poste depuis longtemps et qu’elle connait mieux que lui le service. Le poste de l’assistante consistait essentiellement à faire du support d’applications.
Très rapidement, Evelyne débarque dans le bureau de Guillaume et lui explique en larmes qu’elle ne sait pas quoi faire. Guillaume est étonné et ne comprend pas.
La première erreur qu’il commet, est qu’il ne pose pas les bonnes questions. Pour la rassurer, il lui explique qu’il a besoin d’elle et qu’il va la faire monter en compétences. Il lui ouvre des perspectives : au lieu de ne faire que du support, elle va prendre en charge l’administration d’applications. Ce qui constitue une nouvelle responsabilité et pourquoi pas, par la suite, intégrer Evelyne dans la gestion de projets ?
Guillaume croit bien faire. En redéfinissant son poste et en l’enrichissant, inconsciemment il fait de l’empowerment.
Mais elle revient quelque temps plus tard encore en pleurs. En l’écoutant et discutant avec elle, Guillaume comprend qu’Evelyne n’a jamais eu l’occasion de faire des choses par elle-même, de sa propre autorité. La culture d’entreprise est très top down (hiérarchique).
Il faut savoir que dans ce groupe industriel, les assistantes sont des exécutantes, le personnel le plus bas de l’échelle dans les bureaux, qui fait un travail très répétitif. Alors que, pour certaines, elles connaissent le métier de leurs n+1, autant qu’eux.
La deuxième erreur que Guillaume a faite est de ne pas lui avoir expliqué son fonctionnement et lui dire qu’il y aurait un changement dans le style de management.
Il lui explique alors que ce qu’il lui demande n’est pas sorcier. Et pour commencer, il lui suggère de documenter tout ce qu’elle fait, avec des captures d’écran, etc. En faisant cela, elle prenait confiance en elle car cela lui a permis de prendre conscience de l’ampleur et de l’importance de son travail. Ensuite, il l’a envoyée en formation pour mettre à jour ses connaissances applicatives.
Et au bout d’un an, elle a fini par prendre confiance en elle et a géré à la fois le support et l’administration d’applications.
Ensuite, Guillaume l’a emmenée avec lui dans des projets pour qu’elle observe et découvre. Comme elle connaissait les outils grâce à son expérience et à ces nouvelles formations, Guillaume lui a confiée l’animation des formations, en restant lui-même présent mais en retrait.
En effet, comme elle est en charge du support, elle connaît toutes les problématiques rencontrées par les utilisateurs. Cela a permis aux utilisateurs de mettre un visage sur le nom de la personne qu’ils avaient au téléphone. Du coup, elle gagnait en visibilité au sein de l’entreprise.
Voilà comment Guillaume en donnant plus d’autorité à son assistante, lui a permis de passer d’un statut de quasi secrétaire à celui de formatrice, d’accompagnatrice au changement et de faire de la gestion de projets. Guillaume l’a emmenée à Paris, en Irlande, en Espagne, en Italie…Elle qui n’avait jamais bougé professionnellement de sa région.
Il l’a emmenée à des clubs utilisateurs des logiciels, elle a pu échanger avec des homologues, qui eux sont des cadres. Elle a pu prendre conscience du boom qu’elle avait fait en termes de responsabilités. Guillaume lui a aussi permis d’obtenir une augmentation de salaire. Cela l’a positivement métamorphosée ! Voilà comment en permettant à une personne de déployer son potentiel, on peut être agréablement surpris. En délégant, Guillaume a pu, de son côté, lancer d’autres projets
Pourquoi l’empowerment est important et pourquoi vous avez intérêt à vous y pencher sérieusement
Une étude réalisée par des chercheurs (Dick Lee & David Mangen) révèle que l’empowerment des collaborateurs est un critère important pour favoriser les comportements centrés clients. C’est dans la phase de sélection du tunnel d’achat que l’empowerment influe sur le comportement d’achat.
D’autres études ont démontré que l’empowerment génère un retour sur investissement (ROI) en termes de résultats business (revenus en hausse, rentabilité, économies, etc.).
Les conseillers commerciaux du e-commerçant Zappos sont plus engagés car ils ont plus d’autorité
Le cas du E-commerçant américain Zappos démontre que l’engagement des collaborateurs est bénéfique à la fois pour l’expérience délivrée et vécue par les clients (génératrice de satisfaction et de ROI) et les résultats financiers de l’entreprise.
En effet, c’est tout un état d’esprit centré client et collaborateur qui fait pétiller cette entreprise, entièrement dévouée à délivrer un service et une expérience client uniques.
Elle pratique l’empowerment des collaborateurs. Voici quelques exemples : le personnel en contact ne se voit pas imposé un script afin de permettre un vrai échange fondé sur l’authenticité. Le collaborateur n’est pas non plus pressé à répondre, ce qui lui permet d’apporter une réponse personnalisée et qualitative, d’approfondir la relation et créer de l’affinité à la marque.
Les conseillers de clientèle sont « objectivés » sur la mesure de la satisfaction client et non le temps qu’ils passent au téléphone.
Ils ont suffisamment d’autorité et de latitude pour trouver une réponse à presque tous les cas compliqués. Ils ont pour cela, à leur service, un service de conciergerie. Le client est satisfait car il perçoit le fait que le collaborateur a l’autorité et la marge de manoeuvre nécessaires pour faire tout ce qui est en son pouvoir pour le satisfaire
Une étude Gallup a révélé que l’engagement des collaborateurs a une incidence sur la hausse du taux de satisfaction client de 10% et de 20% sur le taux des ventes.
J’entends par engagement, un engagement volontaire et non pas « manipulé » avec l’aide d’un système de pression managériale, aliénant et qui finit par faire craquer les collaborateurs, qui in fine, démissionnent ou font un burn-out.
Comme l’empowerment favorise l’engagement des collaborateurs, on peut facilement démontrer son ROI. Mais il favorise également l’implication des collaborateurs, beaucoup plus puissant que l’engagement.
Il y a une différence avérée entre Engagement et Implication. Un collaborateur engagé accepte les valeurs et objectifs de l’entreprise. Ils se sent valorisé pour sa contribution personnelle. Le ROI de l’engagement est une productivité accrue et la fidélité des collaborateurs.
Un collaborateur impliqué joue un rôle actif dans l’entreprise : il met en oeuvre de nouvelles initiatives, il est un agent du changement et il fait avancer l’entreprise. Le ROI de l’implication des collaborateurs est la création de valeur.
D’un point de vue opérationnel, l’empowerment facilite l’accompagnement au changement en permettant aux collaborateurs d’être plus engagés, plus impliqués et plus satisfaits de leur travail.
La littérature scientifique a largement démontré qu’il valait mieux « accompagner » que « conduire » le changement. Ses résultats seront plus probants et plus faciles.
Or pour sortir du cercle aliénant de la conduite du changement & qui force « en douceur » &l’empowerment est une solution plus qu’envisageable.
Pourquoi ?
Parce que le changement nécessite de gérer des facteurs à la fois internes à l’humain (ex. trouver un sens à son travail, percevoir l’utilité des actions à mener, partager les valeurs de l’entreprise, etc.) et organisationnels, il faudrait avoir une approche systémique.
C’est-à -dire, qu’il faudrait envisager des états individuels et collectifs : les pensées, sentiments, valeurs, niveaux d’engagement et d’implication et plus globalement la culture d’entreprise, les comportements et les systèmes en place. Or l’empowerment (comme on le verra plus loin) permet de toucher ces deux aspects de l’expérience collaborateurs.
Pour résumer, l’empowerment favorise ces 6 points clés :
- La satisfaction client,
- Les ventes,
- La productivité,
- La fidélité des collaborateurs,
- L’acceptation du changement,
- La création de valeur.
Mais l’empowerment, c’est aussi des coûts :
- Plus de dépenses en recrutement et formation du personnel,
- Masse salariale plus élevée,
- Une prestation de services plus lente (notamment pour le personnel en contact). La perte de temps peut être mal vécue par les autres clients…
- Des collaborateurs zélés qui font des cadeaux un peu trop facilement, de façon injustifiée ou alors sans prise de conscience de leur valeur / coût,
- Les clients bénéficiaires d’un extra & du fait de l’empowerment d’un collaborateur et non de la procédure ou de la politique commerciale & peuvent le percevoir comme une injustice pour les autres clients qui n’ont pas eu cette chance.
Evaluez d’abord si cette approche managériale est faite pour votre entreprise
Ce que vous devez savoir, c’est que l’empowerment est comme l’expérience client : il faut d’abord délivrer un produit de qualité avant de chercher à délivrer des expériences mémorables.
Créer de l’empowerment collaborateurs dans une entreprise qui n’est pas compétitive sur la qualité (produit / service / solution) ne sert à rien !
De plus, l’empowerment ne convient pas à toutes les entreprises ou plutôt à tous les postes de travail. Vous serez d’accord avec moi, que dans une chaîne de fast-food, l’empowerment ne sert à rien car on n’attend pas de l’employé qui nous sert, qu’il soit habilité à changer la façon dont la nourriture est servie.
Donc les entreprises qui fonctionnent en mode chaîne de production ne sont pas celles qui conviennent le mieux à cette démarche managériale.
Un milk-shake pas comme les autres chez Starbucks
Une fois n’est pas coutume, je vais vous parler d’une expérience personnelle chez Starbuck US.
La première fois que j’ai bu un milk shake glacé au thé chaï, c’était au Starbucks de La Jolla, à San Diego – Californie. J’ai tellement adoré, que la seconde fois où nous sommes retournés à la plage, nous avons fait un détour par ce même Starbucks pour déguster mon thé chaï.
Mauvaise surprise, le milk shake était horriblement sucré (à l’américaine). Moi qui n’aimais pas trop le sucre à l’époque (et qui le supporte encore moins aujourd’hui) j’ai eu la désagréable sensation qu’on y avait vidé le pot de sucre !
Je bois à peine le quart et me dirige vers la poubelle pour le jeter. La personne qui m’a servie me voit arriver et me demande s’il ne m’a pas plu. Je lui explique. Et elle me propose de go, de me le remplacer par un nouveau moins sucré. Je lui dis que ce n’est pas la peine, mais elle insiste. J’accepte finalement. Je me souviens que je fus très étonnée.
Voilà une histoire qui illustre une certaine flexibilité dans l’autorité attribuée à la serveuse. Est-ce que cela faisait partie de la politique commerciale, avec des petits cadeaux octroyés aux clients à la discrétion des vendeurs ou bien est-ce une vraie liberté qui leur est attribuée ? En tout cas, la cliente fut contente et resta fidèle ! C’est le principal.
Selon deux chercheurs David E. Bowen & Edward E. Lawler III, l’empowerment est mieux adapté lorsqu’une ou plusieurs des conditions suivantes sont remplies :
- Une stratégie et un business model basés sur la différenciation, la customisation et personnalisation ;
- Une relation client pas uniquement transactionnelle, mais basée sur le relationnel et de long terme ;
- L’usage d’une technologie complexe et non routinière ;
- Un environnement non prévisible et incertain ;
- Des salariés (collaborateurs et managers) avec 1) des besoins en croissance (autonomie et challenges), 2) des besoins sociaux élevés (responsabilité) et 3) de solides compétences interpersonnelles (pour le travail en équipe).
Et vous ? Cela vous concerne-t-il ?
Identifier les attentes et besoins explicites et implicites de vos collaborateurs
Pour évaluer le ressenti de vos collaborateurs sur l’expérience qu’ils vivent dans votre entreprise et tout particulièrement l’autorité, la responsabilité et l’autonomie à leur poste de travail, je vous conseille tout simplement de réaliser une étude pour les sonder.
Commencez par mesurer à quel degré ils sont tout à fait d’accord (note 5) à pas du tout d’accord (note 1) en leur demandant de répondre aux questions suivantes :
- Je suis autorisé à faire presque tout ce qu’il faut pour faire un travail de qualité.
- J’aimerais un travail qui me donne plus de pouvoir.
- J’ai l’autorité pour corriger / rectifier les erreurs lorsqu’elles arrivent.
- J’ai le droit d’être créatif quand je gère des problèmes au travail.
- Je ne subis pas la bureaucratie et des procédures normées quand j’ai besoin de changer quelque chose.
- Je contrôle bien ma façon de travailler.
- Je n’ai pas besoin de l’approbation de mes supérieurs pour gérer des problèmes.
- J’ai beaucoup de responsabilités dans mon travail.
- On m’encourage à gérer par moi-même des problèmes en rapport avec mon travail.
- Je peux apporter des changements à mon travail quand je veux.
- Je dois suivre de près les procédures dans mon job.
- Je dois suivre tout un tas de procédures pour faire avancer les choses dans le cadre de mon travail.
- J’aimerais que la direction m’accorde plus de pouvoir.
- Je peux prendre en charge des problèmes qui requièrent une attention immédiate.
Les questions 2 / 11 / 12 et 13 sont des formulations négatives énoncées de façon affirmative.
Pour faciliter l’interprétation des données, il faut inverser les notations.
Ex. si quelqu’un a mis une note de 5, il faut l’inverser en 1. Une note de 1 l’inverser en 5. Seule la note 3 ne bouge pas.
Les 14 questions mesurent deux classes d’empowerment :
- Celui qui montre que les collaborateurs aspirent à avoir plus de pouvoir dans leur travail actuel. Ex. Q13.
- Celui qui démontre la mesure de la croyance que les collaborateurs ont l’autorité / le pouvoir d’agir de leur propre fait pour améliorer la qualité du travail. Ex. Q1 / Q4 / Q9.
Le ratio d’empowerment est calculé sur la moyenne des réponses aux questions suivantes : 1 / 3 /4 / 5 / 6 / 7 / 9 / 10. D’après le chercheur qui a mis au point cette étude (Bob Hayes), le score de fiabilité est estimé à 0,85[2].
D’autres critères rentrent en compte pour évaluer l’empowerment des collaborateurs :
- La variété des tâches : dans quelle mesure le travail permet au collaborateur de travailler sur des tâches variées.
- L’autonomie vis-à -vis des tâches : dans quelle mesure un collaborateur a son mot à dire dans la programmation / l’agenda de son travail.
- L’identité : dans quelle mesure le collaborateur mène jusqu’au bout un travail et peut en revendiquer l’entière paternité.
- L’importance de la tâche : dans quelle mesure le travail d’un collaborateur a une incidence majeure sur le travail des autres (que ce soit en interne ou en externe).
- L’estime de soi vis-à -vis de l’entreprise : dans quelle mesure un collaborateur se considère comme précieux, efficace et utile pour l’entreprise.
- L’implication de la direction en faveur de la qualité : dans quelle mesure les cadres exécutifs mettent l’accent sur l’amélioration de la qualité dans les pratiques (échelle à 7 points).
- L’implication des superviseurs en faveur de la qualité : dans quelle mesure les superviseurs et managers intermédiaires démontrent l’amélioration de la qualité dans les pratiques (échelle à 8 points).
- L’implication des collègues en faveur de la qualité : dans quelle mesure les collègues sont impliqués dans la qualité de leur travail (échelle à 6 points).
Sauf les questions 6 / 7 / 8, il faut utiliser une échelle de 1 à 10 points pour évaluer la satisfaction des collaborateurs.
Vous pourriez aussi évaluer leur stress : pour cela, utilisez une échelle de 1 (jamais) à 5 (toujours) pour leur demander combien de fois ils ont pensé quitter leur travail.
Vous aurez peut-être deviné que l’échelle a une incidence sur la pondération des réponses…
D’après le chercheur :
L’empowerment est fortement corrélé à la satisfaction au travail, à l’estime de soi dans l’entreprise, à la variété des tâches et la participation à la prise de décision.
L’implication de la direction et des supérieurs à la qualité est corrélée à la satisfaction au travail.
Seule l’implication des superviseurs à la qualité du travail est corrélée à l’empowerment, à l’importance des tâches et à la participation aux prises de décision.
L’étude en conclut qu’on ne vise pas mieux l’empowerment via le comportement des directeurs et des collègues, mais plutôt via la redéfinition du poste de travail qui est du ressort du superviseur ou n+1. Les fonctions qui requièrent de l’autonomie ont plus de variété dans les tâches et elles sont perçues comme importantes et pouvant susciter un sentiment d’autorité.
Réalisez un POC (Proof of Concept)
Dans la stratégie de centricité et d’expérience client ; il est souvent recommandé de démarrer une phase de test avec le personnel en contact car c’est plus facile, du fait qu’ils ont un peu plus d’empathie pour les clients.
De la même façon, beaucoup d’expérimentation de l’empowerment ont eu lieu au sein de centres de contacts et réclamations clients.
Mais l’empowerment ne se limite pas qu’au personnel en contact. Il doit être envisagé par la direction dès lors qu’il profite à la stratégie d’entreprise conjointement à la qualité du poste de travail des collaborateurs.
Et si on zoome sur le personnel en contact des clients, voici les bénéfices de l’empowerment :
- Réponses aux besoins des clients & dans le tunnel de vente & plus rapidement et en temps réel,
- Réponses aux demandes des clients insatisfaits,
- Meilleure expérience collaborateurs : ils se sentent bien dans leur job,
- Interaction chaleureuse et enthousiaste des collaborateurs avec les clients, quel que soit le canal,
- Les collaborateurs ayant plus d’autorité et de responsabilité dans la prise de décision sont une source d’idées et de créativité,
- Bouche-à -oreille positif et recommandation de la part des clients.
Avec le résultat de cette expérimentation, vous pourrez communiquer et vendre en interne les bienfaits de l’empowerment comme pratique managériale. Même si le personnel en contact est différent des autres !
L’empowerment, un levier pour la transformation en temps de crise
Bien sur que vous n’allez pas décréter l’empowerment du jour au lendemain dans votre entreprise.
Les bonnes pratiques suggèrent d’y aller progressivement.
Mon métier est de vous accompagner dans ces étapes progressives en capitalisant sur les réponses au sondage que vous aurez menez en interne.
L’empowerment étant un élément clé de la satisfaction au travail et d’une expérience collaborateur de qualité, il impacte directement le succès des changements entrepris dans votre entreprise.
Transformation digitale, transformation par l’expérience client, réorientation stratégique, (…) tout concourt au changement. Or l’empowerment est un attribut clé de l’engagement et de l’implication qui sont eux-mêmes des leviers du changement.
Vous avez tout intérêt à vous y pencher sérieusement. D’autant plus actuellement, avec la crise qui impacte (négativement ou positivement) presque toutes les entreprises… à ma connaissance.
Or « gérer une crise, c’est impliquer tout le monde »[3] !
Ce questionnaire peut vous aider à mesurer où vous en êtes actuellement et en réalisant régulièrement ce sondage, vous pouvez mesurer les progrès réalisés et les mettre en corrélation avec d’autres critère et en mesurer leur impact (ROI) sur le business.
Savoir évaluer le retour sur investissement de l’empowerment
La littérature scientifique sur le sujet révèle qu’il n’y a pas UNE super méthode[4].
Une piste pour évaluer le retour sur investissement (ROI) de l’empowerment serait de l’identifier collectivement[5], c’est-à -dire, à la fois avec les collaborateurs et les managers / directeurs.
Mais pour cela, il faut avoir déterminé au préalable quels sont les efforts / actions qui vont contribuer à concrétiser la mission et la stratégie de l’entreprise, afin de leur permettre d’atteindre les objectifs.
Vous rendez-vous compte que cette approche collaborative est hyper puissante pour créer un environnement où les collaborateurs vont se sentir écoutés et valorisés ?
Cette capacité à avoir une emprise sur leur contribution dans l’entreprise, à influencer leur direction et à se sentir leur égal en exerçant leur autorité est un facteur hyper puissant d’engagement.
Il est important de ne pas perdre de vue que l’objectif ultime est la performance de l’entreprise.
Attention à ne pas vous méprendre sur le ROI : le calculez uniquement sur le taux de satisfaction, d’engagement et d’implication des collaborateurs ou leur moral et le climat social n’est pas suffisant.
Votre ROI doit être calculé sur la performance de l’entreprise.
Quand vos superviseurs ou managers et collaborateurs commencent à collaborer avec en ligne de mire leur futur succès, n’êtes-vous pas encore ou toujours dans une démarche d’empowerment ?
En conclusion,
je dirais que les nombreux bénéfices de l’empowerment valent la peine de s’y intéresser !
Et pour cela, vous avez tout intérêt à suivre les 5 bonnes pratiques suivantes, si c’est nouveau pour vous :
- Evaluez si votre entreprise pourrait être concernée par l’empowerment,
- Réalisez un sondage en interne pour évaluer où se situe le climat actuel en termes de satisfaction des collaborateurs, d’empowerment et de contrôle top-down,
- Prioriser les postes de travail pour lesquels l’empowerment est requis et où il est plus facile à mettre en oeuvre, par ex. le personnel en contact (qui peut faire l’objet d’un POC & Proof of Concept[6]),
- Monter une stratégie d’empowerment, puis suivez la roue de Deming : Plan, Do, Check & Act[7].
- Anticiper de façon collective comment vous allez mesurer le succès de l’empowerment,
Puis, contactez-moi et racontez-moi votre histoire (vos difficultés, vos succès, questionnements, etc.). J’aurais plaisir à vous interviewer (officiellement ou en mode off, si vous préférez) dans un article qui ferait suite à celui-ci.
Alors, empower or not empower[8] ?
[1] Pour découvrir comment garantir la pérennité de votre
business grâce à la centricité client, téléchargez gratuitement
mon short book de 75 pages en suivant ce lien.
[2] Pour les scientifiques : alpha Cronbach
[3] Dans « Partout où je passe, les mêmes erreurs », de Arnaud Marion, Editions Eyrolles. Les conseils d’un serial redresseur d’entreprises pour réussir sa gestion de crise et se transformer.
[4] Théorie des contingences : cela dépend des contextes et des contraintes.
[5] J’y adhère d’autant plus, que la co-construction est l’ADN de ClientauCoeur.com depuis 2006 !
[6] Preuve du concept, démonstration de faisabilité.
[7] Planifier, Faire, Vérifier et Corriger.
[8] Alors, vous donnez du pouvoir ou pas ?
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